Des intentions stratégiques aux actes
La RSE n'est plus à considérer comme le dernier thème à la mode : l’entreprise n’a d’autres choix que de se mettre en adéquaion avec le nouveau paradigme du XXIème siècle, le développement durable.
- Michel Rios, Paradigm21 - D'une ‘logique de conformité’ à une ‘logique d’innovation’ La loi NRE a conduit à la nomination de directeurs du développement durable. Cette première génération est à plus de 75 % constituée de grands professionnels reconnus dans leur entreprise, disposant d’une très forte crédibilité interne dans leur métier, faisant partie le plus souvent de “la garde rapprochée” du président.
3 angles d’attaque ont influencé différemment leur démarche : la prévention et la sécurité, l’environnement ou la
responsabilité sociale et sociétale. Comme la fonction développement durable n’existait pas auparavant, tous reconnaissent avoir dû “partir d’une feuille blanche” et s’être imprégnés du sujet en fonction de leur sensibilité et de leur profil personnel de citoyen et parfois, de militant. La démarche de la première génération se traduit souvent en “déclaration d’intention”.
Les directeurs du développement de la première génération ont pratiquement tous adopté la même approche ‘conceptuelle et exhaustive’ pour structurer leur démarche DD/RSE.
Dans un premier temps, ils se sont attachés à établir une cartographie spécifique des risques majeurs, la transcrire en une liste d’enjeux prioritaires et structurer une politique DD/RSE en fonction des parties prenantes.
À l’inverse, la seconde génération, issue de l’entreprise ou recrutée à l’extérieur, a été nommée au cours des 3 dernières années. L’approche de cette nouvelle génération se différencie de celle des pionniers : la démarche DD/RSE est passée “d’une démarche d’engagement à côté du métier” à “une démarche intégrée au métier” : pour eux, “l’heure n’est plus à l’incantation”.
Pour la nouvelle génération recrutée à l’extérieur, la feuille de route qui leur est clairement fixée à l’embauche est de s’immerger dans l’entreprise, de traduire le développement durable dans le métier en partant de l’observation, sans plaquer de concept et en veillant dès le départ à l’appropriation par les opérationnels.
Ce qui caractérise cette seconde génération, c’est de proposer à la direction générale :
• un recentrage de la stratégie DD/RSE sur un nombre restreint d’enjeux développement durable,
• des principes de gouvernance de la fonction DD/RSE impliquant les dirigeants des directions fonctionnelles et
opérationnelles,
• le pilotage et l’animation de la démarche DD/RSE,
• la définition d’un référentiel DD/RSE pour permettre à chaque entité de s’auto-évaluer et de s’engager sur des plans d’actions propres à chaque entité,
• la mise en place un réseau de correspondants dédiés pour réussir le déploiement de la démarche DD/RSE,
• la simplification du nombre d’objectifs quantifiés et d’indicateurs pour mesurer la performance de l’entreprise,
• la structuration de nouvelles offres par métier prenant en compte les enjeux développement durable.
Seules, les directions du développement durable qui apporteront un triple
éclairage pourront conduire l’entreprise à saisir de nouvelles opportunités de croissance.
“More pressure” En l’absence d’une conviction et d’une impulsion au plus haut niveau, des directeurs du développement durable avouent, sous le sceau du secret, que le principal frein au déploiement de politiques RSE tient à l’implication ou non de l’état-major. Plus de 85 % d’entre eux considèrent encore que les phases de développement et de prospérité sont des contextes nécessaires pour enclencher une démarche DD/RSE. Pourtant, même dans des contextes difficiles de restructuration, une stratégie intégrant la dimension RSE peut aussi s’avérer judicieuse et mobilisatrice.
La sensibilité d’une entreprise à la dimension DD/RSE et, par là même, le rôle confié à la direction du développement durable ne peuvent être appréciés en fonction d’une seule grille d’analyse. Un premier constat s’impose : le développement durable et la RSE sont au cœur du métier ou ne le sont pas. La juxtaposition de segmentations complémentaires est à prendre en compte pour positionner chaque entreprise :
• Une première segmentation en fonction de l’appartenance à un secteur d’activité. Les industries du transport, de l’énergie, de la chimie, de la construction, de la distribution, de l’environnement, des technologies de l’information, des services techniques de proximité (efficacité énergétique, génie climatique, génie énergétique), de l’intérim par exemple -sont nettement plus sensibles aux enjeux du développement durable que des secteurs de la finance, de l’automobile, des opérateurs mobiles, des services, du mobilier de bureau ou des vins et spiritueux. Dans les services publics, l’engagement en RSE est lié à l’histoire et à la culture de l'entreprise publique.
• Une seconde segmentation basée sur l’un des piliers du développement durable : des entreprises ont privilégié la dimension environnementale et la qualité ; certaines portent leurs efforts sur la dimension prévention et sécurité ; d’autres préfèrent la dimension sociale et sociétale.
• Une troisième grille d’analyse dépend de la place du développement durable et de la RSE par rapport à la stratégie de l’entreprise : soit la dimension DD/RSE se limite au respect de la législation et de la gestion des risques liés à l’image, à la réputation, aux approvisionnements, … ; soit la dimension DD/RSE répond aux pressions de certaines parties prenantes internes ou externes ; soit la dimension DD/RSE devient l’un des fondements de la stratégie de différenciation.
Et cette stratégie de différenciation n’est pas liée à l’appartenance à un secteur d’activité particulier. Quel que soit le profil du directeur du développement durable (première ou seconde génération), les interrogations relatives au développement durable s’adressent à tout président et à chaque membre du comité de direction. La pression externe ne cesse de s’accentuer. Dans de nombreux secteurs (Energie, BTP, Environnement, Intérim …), les exigences nouvelles des clients en matière de DD/RSE sont de plus en plus mentionnées dans les appels d’offres depuis 2 à 3 ans. Les questions des actionnaires en assemblées générales et comme celles des investisseurs se font de plus en plus insistantes sur les 12 derniers mois. Les interrogations des nouveaux embauchés se concentrent aussi sur ces thématiques (diversité, place des femmes, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, personnel handicapé,…). Tout porte-parole de l’entreprise ne peut plus feindre d’ignorer encore longtemps ces sujets !
L’obligation d’ “opérationnaliser” le déploiement de la démarche DD/RSE L’industrialisation d’une démarche structurée DD/RSE ne peut s’appliquer à toute entreprise.
L’approche méthodologique doit correspondre à la culture managériale de l’entreprise. Les contextes favorables se caractérisent par un pouvoir hiérarchique fort, une discipline dans l’action et la capacité d’introduire l’innovation pour un développement durable responsable.Dans les entreprises les plus matures, les directions du développement durable réussissent à insuffler une dynamique de traduction des intentions stratégiques en actes opérationnels, à tous les niveaux de la ligne managériale. Cela se traduit par une réflexion sur le métier, en amont et en aval.
Là où la démarche DD/RSE est moins vécue comme une contrainte, c’est dans les entreprises qui parviennent à l’intégrer dans le management au quotidien et à structurer des offres nouvelles différenciatrices. Les plus matures parviennent à conjuguer ‘Stratégie, Développement Durable & Innovation’.
Parmi les pionniers, des démarches exemplaires comme Areva Way, Performance et Responsabilité Michelin, Rhodia Way, Sustainable Excellence de STMicroelectronics, … sont à des stades de déploiement très avancés.
Avec la nouvelle génération de directeurs du développement durable, des démarches aussi structurées sont validées et supportées par les comités exécutifs : Actitudes de Bouygues Construction, Plan d’Actions Développement Durable d’Eiffage, Blue Attitude chez Géodis, Lyonnaise des Eaux, SNCF...
Plusieurs comportements managériaux caractérisent la structuration de ces démarches : - la prise en compte des attentes de certaines parties prenantes au travers d’échanges directs formels,
- la mesure des impacts environnementaux, économiques et sociaux des activités de l’entreprise,
- la participation à des groupes de travail sectoriels et des instances de réflexion dédiés DD/RSE,
- l’étude approfondie des engagements et des pratiques des concurrents,
- une actualisation permanente des risques et des opportunités en matière de DD/RSE.
La stratégie DD/RSE n’est plus alors une démarche menée en parallèle des plans stratégiques et opérationnels : la stratégie DD/RSE fait partie intégrante du processus de planification stratégique de l’entreprise.
Ces directions du développement durable aident leurs comités directions et l’ensemble de la ligne managériale à décliner les engagements DD/RSE sur des feuilles de route opérationnelles. Grâce à un référentiel commun, les directions des métiers, des filiales ou des sites industriels peuvent établir leurs propres plans d’actions DD/RSE et s’engager vis-à-vis de leur hiérarchie, mais aussi de leurs collaborateurs. Bien que la conviction et l’impulsion au plus haut niveau soient indispensables, d’autres conditions doivent être réunies : la dimension DD/RSE comme l’un des fondements de la stratégie de différenciation, la possibilité grâce à des ruptures technologiques de mettre les enjeux du développement durable au cœur des offres et la mesure de la contribution des actions DD/RSE à la performance globale de l’entreprise.
La lente intégration du DDLa question de la gouvernance est devenue centrale pour de nombreuses directions du développement durable.
Bien qu’aucun modèle ne soit transposable tel quel d’une organisation à l’autre, des principes communs de gouvernance de la fonction DD/RSE peuvent être dégagés. Dans les entreprises les plus matures, ont été mis en place un comité stratégique DD/RSE, un comité de suivi opérationnel DD/RSE, un comité élargi des correspondants DD/RSE, un comité de reporting extra-financier, et des comités ad’hoc en fonction des priorités (achats responsables, diversité, …). Généralement, cette gouvernance se réplique en cascade au niveau des métiers, dans les unités opérationnelles ou les filiales. Rares sont encore les entreprises qui disposent d’un Conseil Prospectif et Stratégique comme à la Lyonnaise des Eaux.
La mise en place de structures de décision, de suivi, d’animation et de coordination est fonction du rattachement hiérarchique de la direction du développement durable.
Plus le rattachement hiérarchique s’effectue au niveau de la direction générale, moins la gouvernance de la stratégie DD/RSE est complexe. Et si cette dimension est au cœur du métier, Comité Stratégique et Comité Exécutif traitent dans leurs agendas réguliers des questions DD/RSE.
La difficulté majeure de l’évaluation d’une démarche DD/RSE tient essentiellement au choix des indicateurs de performance pertinents par rapport aux différents métiers de l’entreprise.
Il existe une forte corrélation entre la pertinence des indicateurs - environnementaux, sociaux, spécifiques - et la qualité du réseau des correspondants DD/RSE.
La tendance est à l’extraction automatique du plus grand nombre d’indicateurs des processus de reporting existants (environnement, QSE, finances,...) et à l’utilisation d’outils maison ou de logiciels du marché. Ce qui est souvent sous-estimé, c’est la charge significative d’animation du reporting qui nécessite la mobilisation très forte d’un nombre important de contributeurs.
Les difficultés rencontrées tiennent aussi à la réalisation d’audits sociaux sur sites et à la consolidation des indicateurs extra-financiers avant certification par les commissaires aux comptes. Parmi le panel de l’étude, se dégage une volonté d’alléger le reporting pour ne suivre qu’un nombre limité d’indicateurs pertinents. Mais il n’y a pas encore de généralisation du suivi des indicateurs DD/RSE dans les revues business.
Ainsi, d’une contrainte réglementaire imposée par la loi NRE qui, au départ, a conduit à communiquer sur les intentions stratégiques, la démarche DD/RSE doit être structurée pour accélérer son déploiement dans les unités opérationnelles ; progressivement les systèmes d’évaluation collectifs et individuels prennent en compte les indicateurs de performances extra-financières.
Mais les directions du développement durable considèrent unanimement que la focalisation du management
intermédiaire sur les objectifs à court terme constitue le frein principal au déploiement de toute démarche DD/RSE ; cet obstacle se rencontre à chaque fois que l’entreprise doit faire face à une évolution majeure comme celle qui s’impose aujourd’hui pour répondre aux défis du développement durable.
De nouvelles offres en réponse aux enjeux du DDDès à présent le développement durable est synonyme de nouvelles opportunités de croissance. Ainsi dans certains secteurs, les clients privés ou publics exigent de leurs prestataires de contribuer à la mise en œuvre de leurs propres stratégies DD/RSE ; ce qui n’était pas le cas, il y a encore 2-3 ans. Face à cette demande, l'interrogation n'est plus sur le “pourquoi” mais sur le “comment”. Nombreux sont les secteurs comme la construction, l’environnement, les systèmes énergétiques, le matériel ferroviaire, … où l’innovation technologique permet aux fournisseurs de se différencier et de remporter leurs premiers succès commerciaux.
Ainsi, Rhodia réalise désormais un tiers de son chiffre d’affaires avec des produits, des services à fort contenu développement durable (plastiques pour des véhicules plus légers, composants pour pots catalytiques, silices pour des pneus) ; Michelin Fleet Solutions a conquis 45 % du marché européen en améliorant la productivité de ses clients grâce à une maintenance préventive optimisée et en leur assurant une parfaite maîtrise budgétaire avec un coût au kilomètre prédéterminé ;
l’offre ‘Print Less’ de Lexmark incite les grands comptes à réaliser des économies d’impression !
À l’aune du développement durable, le métier doit être (re)penser différemment, en amont et en aval. Certaines directions du développement durable de seconde génération ont vu leurs missions évoluer significativement pour lancer des démarches Innovation & Prospective en liaison avec les équipes R&D, concevoir de produits ou services nouveaux et adapter l’approche commerciale à la multiplicité des décideurs concernés par les problématiques liées au développement durable.
L’entreprise a l’obligation de se préparer à cette mutation pour passer à une nouvelle économie. Face à la raréfaction des ressources naturelles et à l’augmentation du coût des matières premières, l’entreprise est en train de changer d’ère, de “business model”. Seules, les véritables ruptures technologiques permettent à ce changement de paradigme de s’opérer. Loin d’être vécues comme des contraintes, les démarches DD/RSE ne sont plus uniquement perçues comme des outils de cohésion interne ou de production de sens, mais se traduisent aussi en de véritables opportunités de création de valeurs économiques.
Ce qu'il faur retenir
- L'apparition d'une nouvelle génération de directeurs du développement durable
- Les déclencheurs : de la volonté stratégique à l'accentuation de la pression externe
- L’impératif : 'l’opérationnalisation' de la démarche de déploiement de politiques DD/RSE
- L'intégration de la dimension développement durable dans le management au quotidien
- La prochaine étape : la réponse ‘offre & métier’ aux enjeux du développement durable